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外资、外脑、外体“三外”的内在修炼
平安打造國际化保险巨擘
唐雪来
2007年初，激情燃烧的A股市场将迎来中國平安从H股荣耀回归。
与近三年前的H股IPO相比，经历了國际资本市场洗礼的中國平安，比当初更增添了大度、从容的王者风范。
三年的时间内，平安的营业收入、总资产、净利润等各项指标连创新高，为中资保险公司的H股股价设立了令人信服的标杆，自身的股价也走出了惊艳的上升曲线。
在國际投资者眼中，中國平安引入汇丰等战略投资者、國际化的高管团队、严谨高效的公司治理及管理模式值得称道。著名经济学家、高盛董事总经理胡祖六就曾评价平安为“中國國内最为國际化的保险公司”。
平安集团常务副总经理、副首席执行官孙建一将平安的國际化优势解释为“三外”——外资、外脑、外体（资本國际化、人才國际化和管理國际化），他说：“引进‘三外’是为了建立‘國际化标准’，用较短时间把外资保险企业用上百年时间树立的‘國际化标准’拿来为我所用，增强平安对中资、外资竞争对手的竞争力。”
外资：资本國际化 敢为天下先
平安是我國保险业第一家真正意义上的股份制企业，这是它先天就带有的成功基因。
1988年5月，我國恢复保险业务近十年后，平安保险公司在享有“改革试管”之称的蛇口破壳而出。当时國内保险市场尚处于國有保险公司的垄断经营时代，而社会主义商品经济的迅猛发展已在迫切地呼唤竞争机制的建立。平安可谓生逢其时。
当时为平安签发“出生证”的中央领导，殷切寄望平安“要办成改革的产物，而不要成为改革的对象。”天降大任，平安的创办者以此为指导思想，在创业后的前三年，便借鉴國外保险行业的先进经验，建立起一種全新的管理体制和運行机制，真正实现了经营者与所有者分离，所有者的资产能够增值，经营者能够按照行业的特点进行企业运作，这在当时也属凤毛麟角。
1993年，这是平安发展史上一个关键的时间点。平安决策层“敢为天下先”，向两家國际著名的大财团敞开了大门。摩根•斯坦利和高盛入股平安，拉开了平安资本國际化的序幕。
为何要在國内同业中率先引入外资？作为平安早期创业者的孙建一回忆道：“我们不想成为别人的复制品，而是要闯出一条全新的路。”
外资股东的加盟，给平安带来了國际化视野和全新的管理理念，诸如聘请國际知名的会计师事务所担任财务顾问，在國内首家引进寿险个人营销体制，网罗國外专才构建平安的國际化管理团队等等，都在这个时候出现。此后的几年，平安迎来了其业务高速发展和规模急剧扩张的黄金阶段。
新的高潮在2002年10月来临。世界最大的金融集团之一的汇丰集团拿出6亿美元现金，认购平安增发的2.467亿股外资股份，以10％的持股比例成为公司的第二大股东。“平安卖了个理想的价格”，业内对此不无艳羡。汇丰的出价，实际上是向公众显示了平安巨大的潜在市值。此后，汇丰增持平安股份至19.9%，逼近了单一外资股东持有中资保险公司股权比例的上限。平安在H股市场上的成功上市、一路走高，证明了汇丰是一个明智的投资者。
汇丰给平安带来资金的同时，更重要的是它给平安带来了先进的技术和成熟经验。目前，平安在上海的全國后援中心即借鉴了汇丰几十年来独到的成功经验，此后援中心在國内保险公司中尚属惟一。平安还得到汇丰在公司的风险管理、稽核体系的建设等方面的建议和帮助。
“汇丰是一个非常好的股东，平安与之合作收益巨大。”孙建一表示，汇丰与平安的战略伙伴关系，是平安取得今日成就不可或缺的一环。
外脑：人才國际化 为我所善用
今年1月中旬，中國平安宣布任命澳大利亚籍投资专家约翰•皮尔斯（John Pearce）先生出任平安集团副总经理兼首席投资执行官（CIO），成为平安國际化投资团队的领军人物。
作为率先引入海外人才的國内金融机构，十多年来，平安通过國际人才战略，建立了与國际接轨的管理体系，对平安的加速稳健发展发挥了十贩N匾淖饔谩Ｔ谄桨布嫒莶⑿睢⒁约ㄐ枷虻奈幕约巴晟频闹贫然教ɑ∩希醋圆煌幕尘啊⒉煌娜撕献魉吵⒏咝В研纬闪饲看蟮膰驶瞬哦游椤�
据介绍，目前平安集团及旗下子公司前100名高级管理人员中超过60人来自海外，除John Pearce先生外，还包括平安集团总经理张子欣，集团副总经理顾敏慎，集团首席保险业务执行官梁家驹，集团首席金融业务执行官Richard Jackson，集团副总经理兼首席市场执行官吴岳翰，集团副总经理兼首席信息执行官罗世礼，还有来自友邦保险的集团首席稽核执行官叶素兰，集团总经理助理兼总精算师姚波。此外，平安子公司重要高管中来自海外的有：曾供职于英國保诚的平安人寿董事长兼总经理李源祥，曾任DBS唯高达香港有限公司首席执行官，现平安证券公司董事长叶黎成，平安信托董事长兼首席执行官、曾任高盛（亚洲）执行董事的童恺，来自宏利保险的平安健康保险股份有限公司董事长张振堂，来自巴黎百富勤的平安资产管理公司董事长陈德贤。
对不断加入平安方阵的外籍专家，平安人早已习以为常。人们习惯了洋专家带来的西式做派，习惯了越来越多的英语交谈，而“外来的和尚们”也在这里找到了水乳交融的感觉。
外体：管理國际化 以差异制胜
在对平安进行全景式采访的过程中，其高层管理人员几乎不约而同地谈到“外体”这一概念。何为外体？孙建一概括道：“外体就是企业的‘形’，是企业按照國际惯例建立起来的運行机制，包括平安的人力资源政策、员工考核和薪酬体系、培训制度、产品销售模式、财务预算管理手段以及核保核赔机制等，它们共同构成了平安具有差异性的管理模式。”他强调：“没有好的外体，我们不可能对國外战略投资方产生吸引力，也不可能留得住那么多高层次的國际人才。”
以财务管理为例。早在首批外资进入后，平安便意识到，管理规范化和财务透明度是公司与國际市场对话的首要条件，也就是平安“必须按牌理出牌”。1993年，平安在國内保险业中首家聘请了國际知名的会计师事务所，按照國际标准审计公司财务并出具财务报告。初次合作，这家事务所对平安的报表足足提出了200多个問題。“那厚厚的一份报告让我们看到了我们与國际标准的巨大差距。”对当时的情景，孙建一记忆犹新。
对平安此举，不仅同业认为有些“小题大做”，连平安内部也有人提出这是在“自寻烦恼”。多花一大笔钱，请人来给自己挑刺，何必呢？当时的监管部门没有这个要求，國内同业也没有这个先例。“但我们从来没有动摇过，我们认为，这是平安走向國际必须补上的基础课，也是必须要付出的代价。”孙建一说。
这一做，就是不间断的十四年。如今，平安是國内惟一一家连续十数年按國际标准出具财务报告的金融企业，这为公司赢得了极高的國际声誉。
类似的工作还包括：在國内同业中第一家聘请國际精算师事务所，出具國际标准的精算报告；第一家引进國际通行的核保核赔制度，使公司的行政系统和业务系列逐步分离，形成了行政与业务相互联系、相互制约的管理体系等。
回归A股的进程中，平安的舵手马明哲多次表示，今后将“更加坚定地推进國际化战略，努力将平安建设成为國际领先的综合金融服务集团和金融业的百年老店。”
春华秋实，植根于中國社会和谐进步、民族金融业健康发展的沃土，中國平安将会更加枝繁叶茂，硕果满枝，基业长青。
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